质量改进有效的管理办法

　　企业在生产管理过程中出现的问题，甚至惨痛的教训我们并不陌生。例如：销售与生产协调不好、生产的无计划性导致仓库成品堆积如山而造成大量浪费，采购部门的计划不严谨各品种、规格的原辅包材的不配套而导致销售延误，引起客户的不满。经常出现低级的质量事故，缺乏质量成本的概念，导致质量成本居高不下，部门之间缺乏有效的沟通和控制机制，横向不协调，在工作中相互扯皮推诿，效率低下，技术工艺准备和防错措施不足，就可能埋下问题，批量出现重大隐患。如何才能使生产管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能对症下药？……所有这些问题显然都是生产主管迫切需要解决的。

　　虽然生产管理千头万序，但基本要素只有三个：人、物、场所。现场情况千变万化，归纳起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流做细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。

　　这时最关键的是把人的要素抓住。首先各级管理人员要转变思想观念，有了问题从先找主观原因转变成先找自己原因、先找本部门原因上来，积极主动地去寻找问题的根源，并提出相关的解决办法。有的管理人员问题找出一大堆，措施一条也没有，责任不承担，问题往上推，这样的管理人员怎么能提高？显然是不合格的管理者。

　　其次，中层管理者一定要把自己部门的员工管理好，打造优秀的小团队，各部门的小团队优秀了，我们整个企业就是一个优秀的大团队。优秀团队在激烈的市场竞争中是战无不胜的，要打造团队精神关键是坦诚沟通，清楚的角色定位、责任制的落实与奖罚，上下级间、员工间要相互信任，相互欣赏，而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者要引导下属发现和认同别人的优点，要做到上下一心，团结协作，所谓“众心齐，泰山移”就是这个道理。每位管理者、每位员工要清楚自己的职责，明确在团队中所扮演的角色，并且要严格落实责任制度，要求员工对团队有责任感，同时还要以激励的手段强化责任的重要性，要多用正激励，树立榜样，负激励要少用，处理典型切不可面积过大！

　　最后生产主管在现场管理中还要必须做到“五个一”：

　　第一，三自一控，所谓三自一控就是要做到每件工作都自检、自分、自纠，控制一次自检的正确率，自我检查自己的产品，区分合格品与不合格品，分开存放，要自我纠正错误，还要控制一次自检的正确率。

　　第二，三检制，即首检、互检、巡检。首检就是对每天的第一件产品、每批的第一件产品进行检查，并根据检查的结果来纠正工艺是否正确，操作规程员工是否遵守，设备的精度和调整是否符合要求。自检制度在大批量生产中非常重要，稍有不慎就会批量报废。互检就是互相监督，即生产主管对下属员工生产的产品检查；巡检就是巡回检查，即管理人员和检查人员走动式检查。

　　第三，三工序活动，指的是复查上工序，保证本工序，服务下工序。每一个工序都要将下道工序当作用户，经常访问下道工序。

　　第四，三按，即按工艺、按程序、按标准生产。

　　第五，三不放过，即质量事故原因没有查清楚不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施没有落实不放过。

   在质量改进方面，我们还应做到以下八个方面，这也是企业遇到问题、解决问题的基本思想。

　　一、现状调查 一个企业一个部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关键的，现在调查就是要抓住关键的问题，即抓住主要矛盾。

　　二、原因分析 通过现状调查，指到主要矛盾，然后进行详细分析，一直分析到能采取对策为止。要打破沙锅问到底，遵守五个以上的为什么。在中医上，有个非常辩证的医疗办法，叫做“头痛医脚”或“脚痛医头”。有时问题在头上，根源却在脚上，有时问题在脚上，病根却在头上。

　　三、确定主要原因 问题存在的原因可能很多，我们应该通过分析逐渐缩小问题出现的范围，即找到主要原因，应该步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战，此时可应用二八定律，确定主要原因的目的是为了让有限的人、财、物得到最好的利用，可以避免重复劳动。

　　四、制定对策 在找到问题的主要原因之后，就可以应用5W1H方法来制定相应的对策。

　　五、实施对策 制定对策后，还必须提高执行力。将对策落实到实处，落实到每个人头上。