综合质量咨询策划

综合质量咨询策划
咨询项目的授众:
国内民营企业 :当他们面临下列问题时，单凭内部资源显然不能解决： 
 想进一步拓展海外客户，但是客户提出了不同的管理理念和过程控制要求； 
 经常遭遇客户的质量投诉或退货，甚至有失去市场的风险。 
高科技创新型企业: 由于这种类型的企业的创业者多为技术型人才出身，当企业发达、做大后，就产生了建立质量体系的迫切需求。 
咨询项目的特点:
基于咨询的老师全方位的质量管理理论和实战经验，可以依照下列层次进行： 
第一步：通过问题解决流程和工具，解决掉当前问题，稳住并扭转失控的局面； 
—— 解决主要问题，防止该问题的再次产生和/或流出 
第二步：在广度上扩展，将问题的解决措施应用于其它相似产品或过程上去； 
—— 举一反三，以防止类似产品或过程出现同样的问题 
第三步：在深度进行扩展，引进质量策划工具，改善工作流程、体系和过程； 
——防止所有产品或过程出现问题 
第四步：引入质量成本管理，在质量成本的框架下改善质量管理方面的资源。 
—— 使客户的总体质量水平同时从“硬件”和“软件”上有一个质的提升!
咨询项目的流程:  
1、 综合质量管理咨询介绍
         综合质量管理咨询就是以提高质量管理水平为目的，组派具有综合实力的咨询组人员，从客观和专业的立场出发，对企业的质量管理工作现状、有效性及发展进行调查分析，找出存在的问题和差距及产生的原因，设计切实可行的改善和提升方案，并进行指导实施的一系列活动。它有如下特点：
1） 综合性和系统性  就范围和层次来说，它不同于专项的质量咨询，咨询工作的内容高度依赖于客户提出的需求，它是一种系统性的工作。这种需求一般分为两类：
a) 解决质量问题，如频繁的顾客投诉、退货，甚至因质量问题失去市场份额，再如因质量问题导致的频繁停产事故、高居不下的返工、返修率等；
b)  客户主动想全面提高质量水平，提高竞争力。
根据分析诊断的结果，可能需要帮助客户企业建立或改善如下方面（包括但不局限于）：
• 正确的质量概念和管理理念；
• 质量管理体系（注重三性 － 充分性、适宜性和有效性）、真正的展开和执行；
• 组织架构和职能的优化；
• 产品质量定位；
• 市场需求的管理；
• 新产品研发和导入流程；
• 顾客需求的识别、分析、转化；
• 产品规化；
• 先期质量策划（AQP）及实施；
• 工作过程的风险分析和控制；
• 过程绩效管理；
• 激励机制；
• 供应商质量管理；
• 顾客质量管理；
• 问题解决、质量工具、方法论。
通常是上述多个方面的综合改善。
2） 外部咨询的优势 对于客户来说，外部咨询机构的优势主要体现在：
a) 客观：咨询师从一个旁观者的角度分析，往往能发现客户自己所发现不了的东西，这是因为公司内部的员工在同一环境中相处日久，思维往往形成某种定势，处理问题时也会因循俗套，无形中会对外部新观念形成一种抵制。企业内部部门之间存在利益冲突，在改善和解决问题时不能客观无私地交流。在这种情况下，管理咨询机构能站在一个中立和客观的立场上将企业的各个部门联系在一起，将外部有生命力的新观念，以及行之有效的新方法，通过和企业上下的合作，引入企业内部；
b) 专业和高效：专业的质量咨询机构是由身经百战的资深企业质量工作者组成，他们经历过跨行业、多性质的企业，既从事过多年的基层质量工作，又从事过中、高层的企业质量管理工作，因而既有局部的专业深度，又有整体的战略高度；既有企业内部的管理经验，又有外部相关方的沟通和管理实践，如：供应商、客户、第三方机构。因此，专业咨询师能够通过具体的问题和观察，在很短的时间内洞悉出过程、体系、管理战略及管理理念上需要改变或改善的地方，能够以客户能接受的成本，给客户企业带来显著而持久的改善，这就是咨询师给客户企业带来的价值。
3） 需要与客户有良好的沟通   咨询师的首要关注点是正确全面地理解客户的需求，这是咨询项目成败的关键所在！咨询师应当耐心倾听客户对于问题的说明，以及他们的期望，并对客户感同身受，达到心与心的交流。通常客户并不能看到问题的真正原因所在，这时作为一名资深的咨询师应当从专业角度进行引导，让客户自己觉察到真正的问题在哪里，从而让客户正确地表达出他们的需求。
4） 这是一个外部咨询机构与客户内部的合作项目。这应由项目经理来（详见咨询流程）领导，并根据企业的具体咨询需求，现场调查诊断结果，以及企业实际的情况来组建项目团队，这个项目团队由咨询机构和企业内部的不同职能人员构成，并形成双方项目成员的职能对接，分工协作，按照项目管理的方式来运作。在合作的过程中，外部咨询师充当一个“鹰眼”，从全局、高处来观察，而企业内部的项目成员则充当一个“蛙眼”的角色，他们从工作实际出发，将自己“视力”范围内所看到的东西交流给咨询师，互相尊重，从而形成互动，使咨询方案与企业实际达到完美的切合。
2、 不同客户类型浅析
1）传统产业中的国内中小型企业 （如机械加工、常规电子电器、包装材料等）。这类企业的特点是：
a) 从企业的高层管理者，到中基层管理者，缺乏质量管理的正确理念和正确方法，取得国际质量管理体系标准的认证只是为了包装和销售自己，并没有建立一种切合企业实际的，可执行的体系；
b) 以事后的质量检验作为主要的质量手段，缺乏真正懂得质量管理的质量人员（体系、过程、质量策划和预防、现场），甚至专职的质量人员（由生产兼职）；
c)   由于企业高层管理者本身就缺乏真正的质量知识，所以也没有能力识别出和雇佣到真正精通质量管理的专职人才，或者企业所规定的员工薪资水平太低，不能吸引到这样的专职质量人才；
d) 由于规模所限，他们的产品在客户中所占份额一般不太大，一旦质量问题频发，较容易受到大客户的舍弃，除非所做的产品是独一无二的。
因此，这样的企业管理者对外部综合质量咨询的需求最为强烈。
咨询可接受指数：★★★★★
2）新兴产业中的国内中小型企业（如光伏、风电、以一项新技术打天下的初创企业等） 。这些企业的最显著的特点是：
a) 由于开始时产品的市场太好，业务发展太快，规模膨胀得太快，领导层都沉浸在巨大的成功兴奋当中，难以意识和察觉到质量管理的必要性和迫切性，然而，一旦企业的人数和客户群扩大到一定规模，企业体系和流程的混乱就会爆发，企业内部产生严重的内耗！
b) 随着人们对该类新兴产品认知的增加，会有越来越多的竞争对手，并不断成熟和强大，行业竞争开始加剧，管理薄弱的问题就会突显出来！
c) 领导层本身没有足够的质量管理知识，不可能识别和雇佣到真正的质量管理人才，因此，他们也有着较强的寻求外部综合质量咨询的动机。
咨询可接受指数：★★★★☆
3）大型国内企业（国有股份制企业或上市企业）。这些企业的特点是一般具有较全的制度（体系）和流程，职能分工也比较详细和明确，然而，
a) 他们的质量理念陈旧落后，其质量手段也是主要以事后的检验为主；
b) 认证的体系和实际执行的情况是“两张皮”的状态，效率低下；
c) 他们对其供应商的管理也往往是“简单粗暴”，没有先进和正确的供应商管理理念和方法。
咨询可接受指数：★★★☆☆
4）外资企业。这类企业的管理也是良莠不齐，但是他们的总部大都在国外，因此，这类企业应是最没有寻求综合外部质量咨询动机的。
咨询可接受指数：★☆☆☆☆
3、 咨询流程
 
1） 客户需求初步沟通
应当对咨询需求进行一个大体的分类，以便当接到客户的咨询需求时，有的放矢地进行准备。这种分类包括但不局限于：
a) 问题解决， 例如：
• 第二方审核未通过
• 第三方审核未通过
• 客户投诉或退货率高
• 内部质量损失成本太高，如居高不下的返工和返修率、经常因质量问题生产或发货中断等
• 质量经理和质量工程师一波波地更换，但质量水平总是没有显著的提高
• 以上几种的组合
b) 主动提高质量水平，增强竞争力，但是通过自身的力量做，成本太高。
2） 现场调查、分析、交流、诊断
根据上面的需求，咨询师去客户现场，并与客户的总经理及其它人员交流，这个交流是系统性的、引导性的、结构化的，采用启发的方式引导客户，应基于调查的客观事实和相关数据，以便理解客户的真正需求、期望和问题的真因。
这个调查不同于普通的审核，它是以问题为导向的，下页是一个典型的工作模型，这个模型可以引导我们对于一个具体的问题，首先与客户的内部团队一起，采用问题解决流程和问题解决方法论的方式进行解决，然后，采用与企业正常运营相反的顺序，步步溯源，层层展开，寻找最根本的过程策划或者管理体系层面的原因，并采取对应的解决方案。
即咨询可以分为两个层面：第一个层面是问题本身的解决；第二个层面是该问题所涉及到的质量策划或质量体系、工作流程。采取的方案可以是防错、过程策划（策划工具的导入）、过程设计、现场管理（5S）、相关工作流程、质量体系等。
要注意并不是每次都100%走一遍，这需要根据客户提出的问题来决定从模型中的哪一步开始，到哪一步结束。一旦分析认为原因在某一个大的过程（下图中的菱形框 Y），则用TS体系中的过程方法对这个过程进行详细剖析；如果不是（N），则进入下一个可能过程的分析；如果认为同时在两个或以上过程都存在问题，则先从最前端的过程进行分析。

 
3） 咨询方案制定
经过充分的交流和诊断，咨询师拟定一个咨询改善方案，这个方案应充分体现如下内容：
a) 按照项目管理的形式和结构；
b) 改善的目标和衡量标准，及衡量方法。要注意，这个改善目标是建议性的，最终需要客户来确定；
c) 原因的层次及对应的改善建议。一般地，对于寻求外部咨询的情况，已经需要从体系和质量管理理念等宏观和战略层面上进行改善了，而不仅仅是质量工具和质量方法；
d) 改善的建议必须是针对该企业的实际状况，如：规模、产品在行业中的定位、企业所处的发展阶段，甚至企业领导人的特质等；
e) 突出成本：
• 当前的质量水平和质量成本（损失成本，鉴定成本和预防成本）
• “软件”改善，这种改善是指优化组织架构、体系和流程，增加质量策划，预防和预见性的工作、激励机制等，这类成本不会太高，如果能单纯通过这种改善就达到目标，则是最完美的
• “硬件”改善，这是指需要增加关键的设备、增设新岗位、外部培训、增加信息化管理设施等，这会产生显著的成本
• 最后，将改善所花费的成本与当前质量损失成本相比较，估算年成本的节省
f) 所需的外部培训
4） 咨询方案交流，签订咨询协议
实际上，咨询方案的各个部分已经与客户相关人员充分沟通过了，这一步是正式全面地跟客户讲解咨询方案，目的是跟客户高层管理者说明满足客户需求需要哪些和哪个层次上的改变，所对应的投入成本，以及将来的年度静收益，目标的衡量标准，需要什么样的资源和人员配合，配合的方式，完成日期等等。进行必要的完善后，双方正式签订咨询协议。
5） 成立项目组
如前所述，项目成员由双方构成，按照项目管理的方式制定如下职责：
a) 咨询机构的成员、职责、进入的阶段；
b) 客户方的成员、职责、进入的阶段；
c) 双方各设立一个项目负责人；
d) 双方成员职责间的对接，角色定义，以及相互间信息传递的流程。
6） 项目组进驻客户进行咨询改善
a) 在项目的进行过程中，咨询师团队以“鹰眼”的角色，提供专业的、指导性的建议，并负责对跨部门的讨论的意见加以整合，形成可执行的方案；而客户的成员以“蛙眼”的角色，负责数据的收集、验证，以及对应部门内的改善执行；
b) 按照项目的规划进行阶段评审。
7） 项目的最终评审和结束
咨询机构编写项目的改善报告，双方进行最终的评审，达到预期的目标后，顺利结束该项目。
项目咨询师介绍:
姜老师，1988年毕业于山东工业大学焊接专业。在一开始的8年里，专注于焊接技术，以及与之相关的质量保证体系；从1997年开始，在不同行业中从事质量管理和质量控制工作。
姜老师先后在国有企业、大型民营上市股份制企业，及欧美外企工作，担任过焊接工程师、质量工程师、质量经理、资深质量经理和质量总监，其中包括汽车零部件行业的工作经历。
在所有质量模块均有着先进的理念和精深的实践！包括：质量体系（ISO9001、IATF 16949）、新产品研发、新产品导入、供应商质量、生产过程质量、成品检验、顾客质量和质量成本管理，精通企业战略层面的质量策划和质量管理。精通或熟悉多种质量工具和方法，如6Sigma、FMEA、MSA、SPC、CP、DOE、EPS、8D、5WHY、TRIZ等，并擅长它们之间的结合运用。
姜老师的课程特点：
基于咨询的老师全方位的质量管理理论和实战经验，可以依照下列层次进行：
第一步：通过问题解决流程和工具，解决掉当前问题，稳住并扭转失控的局面；
 — 解决主要问题，防止该问题的再次产生和/或流出
第二步：在广度上扩展，将问题的解决措施应用于其它相似产品或过程上去；
— 举一反三，以防止类似产品或过程出现同样的问题
第三步：在深度进行扩展，引进质量策划工具，改善工作流程、体系和过程；
 — 防止所有产品或过程出现问题
第四步：引入质量成本管理，在质量成本的框架下改善质量管理方面的资源
— 使客户的总体质量水平同时从“硬件”和“软件”上有一个质的提升!
姜老师的其它方面的授课和辅导内容如下：
 统计过程控制（SPC）及高级应用
 测量系统分析(MSA）及高级应用
 过程失效模式及影响分析(PFMEA）
 CQI-15特殊过程：焊接系统评估
 焊接系统建立与评估咨询
 焊接工艺和焊接质量控制
 新产品开发中的质量管理
 新产品开发中的供应商质量管理
 问题解决流程与方法
 管理层质量管理理念与质量管理知识
 全面质量管理TQM
 结构件中的焊接设计